有數(shù)據(jù)表明，1991年到2008年中國餐飲行業(yè)的復(fù)合增長率都在16%以上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出國民生產(chǎn)總值的增長速度，但餐飲企業(yè)的平均壽命只有2.9年。以餐飲名城廣州為例，“食在廣州”聞名全國，2007年廣州餐飲行業(yè)營業(yè)額達(dá)416億元，全市有餐飲網(wǎng)點(diǎn)3.5萬多個(gè)，均為全國之最，但在2008年餐飲百強(qiáng)企業(yè)評比中，廣州竟然沒有一家企業(yè)的銷售額超過10億元。

　　“整個(gè)中式餐飲行業(yè)其實(shí)是沒有管理的�！边@是盧文兵在接受媒體采訪時(shí)時(shí)常談到的觀點(diǎn)，企業(yè)難以做大已經(jīng)成為中國餐飲行業(yè)無法掩飾的傷痛。

　　但是小肥羊無疑是一個(gè)成功的典范。只用了4年時(shí)間，盧文兵率領(lǐng)小肥羊在香港聯(lián)交所主板成功上市，被譽(yù)為“中華火鍋第一股”，盧文兵也成為2008年CCTV中國經(jīng)濟(jì)年度人物�！懊褚允碁樘欤�我們在從事天大的事業(yè)�！彼�發(fā)表獲獎感言時(shí)說：“標(biāo)準(zhǔn)化程度高，建立完善的后臺系統(tǒng)，是中餐企業(yè)做強(qiáng)做大的根本出路�！�

　　開店為品牌，手身為管理

　　自1999年創(chuàng)建以來，小肥羊以“快樂，分享”的文化理念，一直在努力成長為世界級的中餐品牌。

　　在盧文兵到來時(shí)，小肥羊已經(jīng)是全國餐飲企業(yè)百強(qiáng)的第二名，分店數(shù)量在最高峰時(shí)達(dá)到721家。正如所有高速成長的加盟型餐飲連鎖企業(yè)一樣，小肥羊同樣暴露出了快速擴(kuò)張的后遺癥：加盟店素質(zhì)參差不齊，總部無法監(jiān)控各加盟店的運(yùn)營狀況，難以對店面經(jīng)營行為及時(shí)反應(yīng)……這使得“快樂，分享”的小肥羊文化受到了極大沖擊。于是從2004年伊始，小肥羊決心啟動加盟體制改革，進(jìn)行了一場整頓加盟店的“標(biāo)準(zhǔn)化革命”。

　　盧文兵上任后，面臨的第一個(gè)考驗(yàn)就是財(cái)務(wù)規(guī)范。日后，《管理學(xué)家》雜志在一篇叫做《上市如何改變小肥羊》的文章中，詳細(xì)描述了這個(gè)過程。

　　“當(dāng)時(shí)，我們的財(cái)務(wù)管不了各個(gè)地區(qū)的。上海分公司賺錢了在上海的賬上，北京分公司賺錢了就記在北京的賬上，到了年底的時(shí)候我們要分紅，就把這些企業(yè)的現(xiàn)金流調(diào)到這邊來，總部只是一個(gè)記賬，連核算和分析都談不上，計(jì)算完這么多錢，各入各的（賬），我們就打一個(gè)現(xiàn)金流�！碑�(dāng)時(shí)，小肥羊總部的財(cái)務(wù)部門不過就是一個(gè)財(cái)務(wù)清算公司，這基本的核心理念就是“家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任”。這種模式的好處是，靈活、能吃飽飯；其缺點(diǎn)也顯而易見，競爭力弱，組織能力低下，吃飽飯后的改善就很難，無所謂品牌競爭力。

　　財(cái)務(wù)不規(guī)范，那么投資管理也自然不可能有章法。要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、投資的“條條化”，就要“削藩”�！白龅倪^程矛盾真的是非常大，因?yàn)樵瓉硎侵T侯制，現(xiàn)在要變成集權(quán)制，這面臨很多矛盾�！�

　　在盧文兵看來，中國民企有兩個(gè)極端，一是極度集權(quán)，一是極度分權(quán)。但是兩者的共同特點(diǎn)都是人治。前者是一個(gè)人一支筆說了算，后者就是靠親朋好友這種親緣關(guān)系來各自為政。但是現(xiàn)代文明的一個(gè)基本特征就是和非姻親故友建立穩(wěn)定的關(guān)系。也許，當(dāng)小肥羊只有20家店時(shí)，這種治理模式可堪擔(dān)當(dāng)；但是，當(dāng)2004年已經(jīng)發(fā)展到轄有700家店的時(shí)候，其弊病就漸次顯露。

　　2004年也是小肥羊的信息化元年。這一年小肥羊不僅提出了信息化建設(shè)的目標(biāo)，還快速組建了信息中心�，F(xiàn)任CIO李穎風(fēng)就是在2004年小肥羊組建信息中心時(shí)加盟小肥羊，擔(dān)任信息中心主任。當(dāng)時(shí)，小肥羊的信息中心只有4名員工。

　　2005年的起步是從財(cái)務(wù)規(guī)范開始的。大約經(jīng)歷了半年時(shí)間，到2005年7月，小肥羊的財(cái)務(wù)就已經(jīng)“只有一個(gè)聲音，那絕對是總部”。這個(gè)過程充滿了艱辛。盧文兵親自操刀，帶領(lǐng)財(cái)務(wù)人員根據(jù)國際會計(jì)準(zhǔn)則和財(cái)政部制定的會計(jì)準(zhǔn)則，再結(jié)合餐飲業(yè)的特性，制定出一個(gè)模版來。定出模版之后，就是強(qiáng)力推行。“從2005年1月1日開始，所有的財(cái)務(wù)記賬必須按照我們的方式做，誰不這樣做就不行�！�

　　后來的事實(shí)證明，在這場清整運(yùn)動中，全面的信息化建設(shè)起到了至關(guān)重要的作用。信息中心的4個(gè)人從2005年下半年開始，按照“平均3天一家新店”的速度在各店面迅速實(shí)施了信息化管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了總部對分店的實(shí)時(shí)監(jiān)控和店面管理，保證了各分店在菜品、管理、服務(wù)等各方面的標(biāo)準(zhǔn)化管理。

　　到了2006年，小肥羊分店逐漸從最高峰時(shí)的721家縮編至300余家，在金蝶財(cái)務(wù)系統(tǒng)成功運(yùn)用的同時(shí)，還成功實(shí)施了金蝶K/3供應(yīng)鏈系統(tǒng)和成本系統(tǒng)。雖然店面數(shù)減少了，但是通過信息化和管理強(qiáng)化，小肥羊?qū)�加�?/A>店的管理力度越來越強(qiáng)，陸續(xù)獲得國際知名投資公司3i集團(tuán)、普凱基金的數(shù)千萬美元投資。

　　自此，小肥羊上市步伐日趨穩(wěn)健。

　　管理模式落地

　　2009年4月，小肥羊發(fā)布了上市后首份年度業(yè)績報(bào)告。年報(bào)顯示，截至2008年12月31日止，小肥羊年度收入及股東應(yīng)占溢利分別為人民幣12.7億元、1.29億元，分別比上年同期增長34.0%及41.2%。2009年，小肥羊?qū)⒃谌珖�增設(shè)約40家分店，支撐其穩(wěn)健擴(kuò)張的，正是小肥羊日漸成熟的垂直一體化運(yùn)營管理模式。

　　小肥羊垂直一體化餐飲運(yùn)營管理模式可以概括為三個(gè)特點(diǎn)：價(jià)值長期化、管理后臺化、店面標(biāo)準(zhǔn)化。目前，小肥羊公司擁有一個(gè)調(diào)味品基地，兩個(gè)肉業(yè)基地，一個(gè)物流配送中心，一個(gè)外銷部門，遍布全世界近400家火鍋連鎖店。這種垂直一體化餐飲運(yùn)營模式的核心，在于通過強(qiáng)化后臺管理，延伸產(chǎn)業(yè)鏈到生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)，可以進(jìn)一步降低前臺餐廳運(yùn)營的復(fù)雜程度，提高標(biāo)準(zhǔn)化程度，從而為實(shí)現(xiàn)更大規(guī)模的擴(kuò)張奠定基礎(chǔ)。

　　為了使管理模式能夠真正得以實(shí)現(xiàn)，小肥羊全面引入了金蝶EAS信息化解決方案，將集團(tuán)體系建設(shè)、公司財(cái)務(wù)、人力資源、生產(chǎn)、物流和傳統(tǒng)餐飲的點(diǎn)菜系統(tǒng)，都置于統(tǒng)一的信息化管理體系之下，構(gòu)成了上下游集成的完整供應(yīng)鏈系統(tǒng)，對全球小肥羊企業(yè)統(tǒng)一集中化管理，從而對極度分散的經(jīng)營機(jī)構(gòu)進(jìn)行有力的控制，使全球各地的運(yùn)營保持靈敏的反應(yīng)。

　　以集中采購和物流配送為例，小肥羊餐飲經(jīng)營的食品原料種類繁多，季節(jié)性強(qiáng)，品質(zhì)差異大。如何發(fā)揮集團(tuán)采購優(yōu)勢，統(tǒng)一調(diào)度配送資源，降低運(yùn)營成本，是小肥羊垂直一體化運(yùn)營體系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

　　因此，小肥羊成立了物流配送分公司，在內(nèi)蒙古包頭、內(nèi)蒙古錫林浩特設(shè)立了一級分撥中心，在北京、上海、深圳、山東、陜西、河南、河北、甘肅、新疆等九個(gè)地區(qū)設(shè)立了二級分撥中心。業(yè)務(wù)范圍覆蓋全國32個(gè)省市自治區(qū)，擁有二十大類、六千多個(gè)品種適合全國統(tǒng)配的物料資源，并承擔(dān)分布在十一個(gè)分撥中心的近三千個(gè)地方采購物料的配送，作為小肥羊餐飲經(jīng)營的集中采購、配送、倉儲的后勤保障。

　　小肥羊借助金蝶EAS系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了物流配送體系的有效運(yùn)作，對食材進(jìn)行集中采購和統(tǒng)一配送，各門店在系統(tǒng)中上報(bào)采購需求，集團(tuán)進(jìn)行匯總分析后制定統(tǒng)一的采購計(jì)劃，通過統(tǒng)一的供應(yīng)商管理和價(jià)格管理平臺，進(jìn)行集中采購和財(cái)務(wù)結(jié)算，有效降低物料的采購成本，提高了小肥羊集團(tuán)的整體競爭優(yōu)勢。

　　同時(shí)，集團(tuán)總部將物流業(yè)務(wù)系統(tǒng)延伸到連鎖店，根據(jù)系統(tǒng)中下屬企業(yè)的要貨申請，在集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行庫存物資的分配、平衡，下達(dá)統(tǒng)一的集團(tuán)內(nèi)部配送指令，使連鎖店與物流公司的業(yè)務(wù)形成閉環(huán)，從而集中資源有效優(yōu)勢解決連鎖店的原材料供應(yīng)，降低連鎖店運(yùn)營成本。

　　垂直一體化運(yùn)營管理模式執(zhí)行的核心組織

　　調(diào)味品基地和肉業(yè)基地：負(fù)責(zé)餐飲運(yùn)營所需要的兩種主要原料的生產(chǎn)和質(zhì)量控制，通過生產(chǎn)基地的建設(shè)，可以保障公司主要原料的供應(yīng)、安全、質(zhì)量和產(chǎn)品改進(jìn)。

　　物流配送分公司：負(fù)責(zé)各地店面所需的原材料和其他物質(zhì)的集中采購和集中供應(yīng)，保障產(chǎn)品質(zhì)量，杜絕店面經(jīng)營以次充好，提升規(guī)模效益，降低公司整體的物質(zhì)采購成本。

　　計(jì)劃財(cái)務(wù)中心：實(shí)施財(cái)務(wù)一體化管理，通過財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)實(shí)時(shí)反饋、匯總店面經(jīng)營數(shù)據(jù)，保持企業(yè)經(jīng)營狀況的透明化和實(shí)時(shí)化。

　　信息中心：負(fù)責(zé)企業(yè)信息系統(tǒng)的建設(shè)和維護(hù)，通過完善的信息系統(tǒng)提高企業(yè)運(yùn)營的效率和決策的時(shí)效。

　　人力資源中心：負(fù)責(zé)企業(yè)的人力資源招聘、培訓(xùn)、考核，為企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張和持續(xù)經(jīng)營提供人力資源保障。和外部機(jī)構(gòu)合作建設(shè)培訓(xùn)學(xué)院，為公司輸送合格的服務(wù)人員，對基層員工進(jìn)行職業(yè)技能和職業(yè)規(guī)范的培訓(xùn)，提高員工服務(wù)水平，穩(wěn)定員工隊(duì)伍。

　　品牌中心：負(fù)責(zé)公司整體品牌的塑造和推廣，提升公司品牌在消費(fèi)者心目中的認(rèn)知度、美譽(yù)度和知名度。

　　運(yùn)營總部：在全國建有四大區(qū)域管理中心，負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)店面的管理和營銷策劃推廣。負(fù)責(zé)發(fā)展新的特許加盟商，并對特許經(jīng)營餐廳提供全方位解決方案，包括員工的培訓(xùn)、新產(chǎn)品的推出和餐廳設(shè)計(jì)等前臺改進(jìn)方案和改造后臺IT支持系統(tǒng)等。

　　品質(zhì)和安全是餐飲企業(yè)的立身之本，在小肥羊肉業(yè)基地和調(diào)味品公司的生產(chǎn)中，為了保障菜品質(zhì)量和食品安全，追溯食品安全信息，無論是火鍋湯底等調(diào)味品生產(chǎn)，還是羊肉加工，小肥羊都要求嚴(yán)格按照保質(zhì)期進(jìn)行庫存管理,對原材料采購、食品生產(chǎn)過程及產(chǎn)成品采用批次跟蹤，并嚴(yán)格管理，可以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)成品->半成品->原材料->供應(yīng)商追溯跟蹤。

　　通過金蝶EAS系統(tǒng)，可以查詢到小肥羊貫穿企業(yè)生產(chǎn)的全過程的批次管理，從任何一個(gè)環(huán)節(jié)入手，都可以按批次查到所需要的信息，無論在成品，還是在生產(chǎn)線上的半成品，都能根據(jù)批次迅速的定位到該批次產(chǎn)品原料、供應(yīng)商、生產(chǎn)過程檢驗(yàn)等資料。對于有保質(zhì)期要求的原料或產(chǎn)品，材料領(lǐng)用出庫時(shí)，系統(tǒng)根據(jù)先進(jìn)先出的原則自動匹配，有效確保材料的品質(zhì)，并減少無謂的過期浪費(fèi)現(xiàn)象。

　　在保障品質(zhì)和安全的基礎(chǔ)上，成本的管控與降低也就成了生產(chǎn)管理的重心，從生產(chǎn)流程上，小肥羊肉業(yè)基地、調(diào)味品和配餐的生產(chǎn)過程都屬于流程型生產(chǎn)，具有自動化程度高、生產(chǎn)周期短等典型特點(diǎn)，成本隨著生產(chǎn)流程快速形成，成本中耗費(fèi)的原材料需要及時(shí)歸集，諸多的間接費(fèi)用需要分?jǐn)�。以小肥羊調(diào)味品為例，生產(chǎn)調(diào)料的關(guān)鍵原料是可以在領(lǐng)用時(shí)直接歸集的；大部分原料是各種產(chǎn)品都消耗的，需要按照配方中的定額或完工產(chǎn)量來分?jǐn)偝杀�，而人工和制造費(fèi)用又是按工時(shí)數(shù)據(jù)來分配的；成本控制和考核方面，小肥羊也使用了定額成本分析與日成本報(bào)告等有效的管理手段。

　　通過金蝶EAS成本系統(tǒng)，小肥羊?qū)崿F(xiàn)了肉業(yè)基地、調(diào)味品、配餐生產(chǎn)的成本信息集中，系統(tǒng)同時(shí)滿足了三種類型加工生產(chǎn)的成本核算，使生產(chǎn)中的直接耗費(fèi)在業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)，通過供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)單據(jù)直接歸集，而間接費(fèi)用則結(jié)合實(shí)際發(fā)生情況，設(shè)置不同的分配標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)合理分配，為生產(chǎn)經(jīng)營決策提供了及時(shí)準(zhǔn)確的成本信息，通過實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的對比，實(shí)現(xiàn)成本差異的量差、價(jià)差因素分析，有效的控制和降低了生產(chǎn)成本，為后續(xù)成本管控指明方向。

　　類似的例子還有很多，基于強(qiáng)大的信息化系統(tǒng)支撐，小肥羊的管理模式得以落地。

　　唯有管理 才能做大

　　今天，小肥羊作為一家上市公司，對管理規(guī)范的要求極高。有一個(gè)近乎極端的例子，就是消費(fèi)者用餐后是否索要發(fā)票。在餐飲業(yè)有個(gè)習(xí)以為常的現(xiàn)象：用餐者很少索要發(fā)票；或者給用餐者一些優(yōu)惠，以換取其不開發(fā)票。

　　但是，上市后的小肥羊無法再“容忍”這樣的現(xiàn)象在自己的地盤上發(fā)生。不僅如此，“我們買蔬菜沒有票那都是不行的，我們必須要到稅務(wù)局代開票，比如說從農(nóng)民手里買的菜沒有發(fā)票，我們還要花錢交百分之幾的稅把這個(gè)票開過來。”因?yàn)槿绻麤]有票據(jù)，其收入就無法得到上市監(jiān)管者和財(cái)務(wù)審計(jì)機(jī)構(gòu)的認(rèn)可。

　　中國餐飲企業(yè)以個(gè)體店面貌出現(xiàn)，因此是定額稅。上市之后，各個(gè)增值環(huán)節(jié)都要征稅。盡管如此，盧文兵還是認(rèn)為：“如果老板要計(jì)較，怕?lián)p失錢，企業(yè)就做不了這么大了。想做大一定要管理規(guī)范。任何管理不規(guī)范的企業(yè)肯定做不大�！�

　　為此，在金蝶EAS系統(tǒng)上，小肥羊構(gòu)建了標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管控平臺，真正做到了集團(tuán)財(cái)務(wù)集中核算的“三統(tǒng)一”，即統(tǒng)一會計(jì)科目體系、統(tǒng)一基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、統(tǒng)一核算制度。通過整個(gè)集團(tuán)基礎(chǔ)設(shè)置和標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一規(guī)范，可精細(xì)的反映業(yè)務(wù)信息，實(shí)現(xiàn)會計(jì)信息的可比性，強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)管控力度，提高會計(jì)信息質(zhì)量。

　　隨著集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大和地域分散性的增加，使得財(cái)務(wù)控制的難度也相應(yīng)加大。小肥羊下屬110多家財(cái)務(wù)組織，集團(tuán)管理層需要及時(shí)掌握下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果，實(shí)現(xiàn)及時(shí)的追溯查詢，同時(shí)，下屬單位也需要結(jié)合自身的管理需求，查看各類財(cái)務(wù)報(bào)表和管理報(bào)表。針對這些需求，小肥羊構(gòu)建了一個(gè)豐富靈活的管理報(bào)表體系，輔助管理層進(jìn)行科學(xué)經(jīng)營決策。

　　小肥羊的報(bào)表體系分為核算單體報(bào)表、核算取數(shù)報(bào)表、財(cái)務(wù)管理報(bào)表、資產(chǎn)損益報(bào)表四大類，即包括按財(cái)務(wù)會計(jì)要求定期編制的財(cái)務(wù)報(bào)告、又包括按管理會計(jì)要求實(shí)時(shí)生成的會計(jì)報(bào)表。每月通過金蝶EAS系統(tǒng)生成的各類報(bào)表500份左右，多維度、多口徑地分析集團(tuán)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)狀況，大大提高了會計(jì)報(bào)表編報(bào)的及時(shí)性，增強(qiáng)了會計(jì)信息的真實(shí)性、準(zhǔn)確性和決策相關(guān)性。

　　現(xiàn)在，在小肥羊總部，盧文兵想要查閱某家店某一天某一桌某一個(gè)菜單，這已非難事。隨著總部后臺管理系統(tǒng)EAS和各門店前臺餐飲信息系統(tǒng)的統(tǒng)一，小肥羊基于SOA 架構(gòu)的平臺化應(yīng)用集成，實(shí)現(xiàn)了信息的充分共享。在金蝶EAS報(bào)表系統(tǒng)的支撐下，總部可以對下屬各門店每天的進(jìn)銷存信息進(jìn)行實(shí)時(shí)查看，不僅是收銀，還有物料、采購、庫存都實(shí)現(xiàn)了信息化，并且還有實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)分析，各個(gè)店面的營收、增長都一目了然，大大提高了對眾多店面異常情況的監(jiān)控。

　　每天早晨，小肥羊上至總裁，下到財(cái)務(wù)、運(yùn)營等各業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人，大家上班的第一件事就是打開電腦，看公司前一天的財(cái)務(wù)報(bào)表和日經(jīng)營統(tǒng)計(jì)結(jié)果。小肥羊的門店已經(jīng)可以做到日盤點(diǎn)，系統(tǒng)自動對配送中心的每一筆出貨和門店每一筆進(jìn)貨與門店銷售信息做比對，哪些材料用了多少，應(yīng)該剩多少，清晰可查。如此及時(shí)地看到財(cái)務(wù)報(bào)表，在國內(nèi)大多數(shù)餐飲企業(yè)是難以想象的，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)如今仍然是每周乃至每月才盤點(diǎn)一次。

　　不僅如此，在信息系統(tǒng)的支撐下，小肥羊的成本核算甚至可以做到單個(gè)菜品，每月可統(tǒng)計(jì)每種菜品的毛利率，對那些點(diǎn)擊率高、毛利率高的產(chǎn)品進(jìn)行特別宣傳，并且淘汰低利潤又不受歡迎的菜品。這使得小肥羊可以把現(xiàn)代化管理和中餐創(chuàng)新相結(jié)合，為中國餐飲文化注入新的活力。

　　但是小肥羊并未停止腳步，盧文兵在接受媒體采訪時(shí)說，“小肥羊再往大做，要做成一個(gè)很卓越的企業(yè)，確實(shí)需要更高的能力來駕馭和管理。”比起肯德基，小肥羊的規(guī)范化程度尚有改進(jìn)的空間�！捌髽I(yè)成為百年老店，發(fā)展得更大更強(qiáng)，進(jìn)世界500強(qiáng)，世界100強(qiáng)，這是目標(biāo)�！北R文兵說：“我們的經(jīng)驗(yàn)就六個(gè)字：抓管理，練內(nèi)功�！�