IBM的經(jīng)驗
　　盡管這三個病因在很多組織中根深蒂固，但并不都是無法改變的。IBM在內(nèi)的一些企業(yè)在領導力開發(fā)上取得了很大的進步。IBM公司的經(jīng)驗表明，成功地培養(yǎng)下一代領導者主要有三個關鍵：
　　第一，共同參與，權(quán)責明晰。
　　仍然停留在權(quán)力導向思維的企業(yè)認為，共同參入領導力開發(fā)意味著沒有人負責或是對結(jié)果負責。IBM拋棄了這一觀點，制定了全面的、結(jié)果導向的方式。CEO和高管層為整個企業(yè)定下了調(diào)子。
　　IBM擁有300多人的高管團隊建立起明確的領導了期望標準，確保具備領導潛質(zhì)的個人都被發(fā)現(xiàn)并在最高管理層的季度會議上討論。在這個會議上，高管人員參加了IBM稱之為“五分鐘訓練”的活動。在訓練中，每個高管層經(jīng)理都必須做好準備，從自己的業(yè)務單位或職務部門中至少推薦一名顯現(xiàn)出領導潛力的員工。如果這些“高潛質(zhì)人員”在相對短期內(nèi)沒有被賦予更廣泛的任務，董事長辦公室就會找那些推薦名單的高層經(jīng)理們。
　　直線經(jīng)理也為領導力開發(fā)擔負責任：除非自己表現(xiàn)出開發(fā)領導力（培養(yǎng)接班人）方面技能，否在高層的職務就輪不到自己。跟高層經(jīng)理一樣，直線經(jīng)理必須全力挖掘有前途的人才，并確保高潛質(zhì)人員在各類會議和場合被識別出來。根據(jù)IBM個人系統(tǒng)事業(yè)部群資深總裁鮑伯紡�法特的藫v�，所有掉[苯泳�来壖被他脡q腦憊な游�教练託桦H�，茹暘翑填a咦詈玫難�习方g驕褪譴悠淥�的翑填a叩木�历中学习�?
　　IBM同時組建了一個掌握知識與業(yè)務的HR（人力資源部門）開發(fā)專業(yè)人員的部門，叫全球高級主管與組織能力部，由大約50名企業(yè)和領導力顧問以及繼任規(guī)劃專家組成，負責幫助IBM的直線經(jīng)理思考公司的經(jīng)營戰(zhàn)略對人力資本的意義。
　　第二，投資于流程，而非產(chǎn)品。
　　IBM沒有急著去購買一個很快就成形的產(chǎn)品，而是把重點放在卓越的流程。在IBM，領導力開發(fā)流程是由IBM的領導力架構(gòu)主導，公司最高層主管、直接經(jīng)理以及全球高級主管與組織能力部（GEOC）共同創(chuàng)建的文件。
　　該架構(gòu)的重要部分是經(jīng)過深入研究制定的一套高管人員的領導力勝任素質(zhì)：IBM卓越領導人所表現(xiàn)的11項技能和行為。IBM的教練和導師以這些資質(zhì)為標準，評估某位員工是否真正具備在越來越苛刻的環(huán)境下成長為領導人的潛力。如果答案是肯定的，他們便提供更具挑戰(zhàn)性的崗位工作給該位員工發(fā)揮潛能。
　　該構(gòu)架的另一個重要原則是，經(jīng)理人員從經(jīng)歷中學習要遠比從教育課程中更為有效。在這一思路下，IBM偏向于運用有計劃的在崗開發(fā)是培養(yǎng)領導人。
　　GEOC的顧問和直線經(jīng)理緊密合作，確保高潛質(zhì)人員能夠在一個具有開發(fā)平臺作用的崗位上工作。例如可通過在崗學習的關鍵領導技能包括扭轉(zhuǎn)經(jīng)營局面、啟動新業(yè)務、管理文多樣性化、以及跨部門合作等。
　　懂得如何培養(yǎng)領導人的企業(yè)還有一個特征：他們了解隊員工作長期投資的種要性，既是公司處于困難時期也是如此。對此，GEOC負責任泰亞房死趁傷顧擔骸?980年代IBM處于艱難的經(jīng)濟條件下，IBM曾放棄對領導力開發(fā)的承諾，為此付出的高昂代價是失去了市場的領導地位。我們不得不重新認識在各個層面、全球各個地區(qū)業(yè)務線培養(yǎng)領導人的重要性�！�
　　第三、制定評判指標
　　明確了領導力開發(fā)的責任，優(yōu)化流程后，就必須制定適當?shù)闹笜藥椭��?jīng)理人員判斷在領導力開發(fā)上的投入上是否打了水漂。IBM制定了信度很高的指標，將領導力開發(fā)投入與建立產(chǎn)生卓越經(jīng)營結(jié)果的能力相關系。
　　具體地說，IBM尋求以下這些問題的答案：我們比競爭對手更有能力滿足顧客的需求嗎？在出現(xiàn)關鍵崗位空缺時有合適的領導人接手嗎？在出現(xiàn)新的機會時，我們能比競爭對手更迅速地抓住嗎？員工都能準確理解，并具備執(zhí)行企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略的能力嗎？如果上述問題的回答都是肯定的，IBM就可以判定領導力開發(fā)的投入是成功的。