業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新 獲取競爭優(yōu)勢(shì)
重新審閱企業(yè)模式
在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期，企業(yè)模式創(chuàng)新帶來的獲益是顯著的，因?yàn)槠髽I(yè)要通過新的方式獲取成本和靈活性的優(yōu)勢(shì)(見圖2)。企業(yè)模式創(chuàng)新者注重他們現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域，并通過廣泛的合作拓展其它業(yè)務(wù)領(lǐng)域。
圖2顯示了歷史上經(jīng)濟(jì)周期中的企業(yè)案例，表現(xiàn)出在經(jīng)濟(jì)危機(jī)期間，組織如何通過企業(yè)模式創(chuàng)新降低成本并提高靈活性。自2008年下半年開始的經(jīng)濟(jì)危機(jī)以來，我們?cè)俅慰吹搅诉@種現(xiàn)象。
大型跨國企業(yè)熱衷于將非核心職能和IT職能外包到印度和中國，當(dāng)?shù)卣舱诶猛獍图夹g(shù)轉(zhuǎn)移顯著降低成本。制藥和生物科技等行業(yè)的協(xié)作程度正在不斷提高，資本和資源獲取機(jī)會(huì)的減少促使企業(yè)尋找更多的資金來源和新的合作伙伴關(guān)系。
利豐集團(tuán)是企業(yè)模式創(chuàng)新的典型案例。利豐是最大的時(shí)裝是生產(chǎn)商之一，與其它競爭對(duì)手不同，它的核心競爭力既不是紡織也不是設(shè)計(jì)，而將業(yè)務(wù)重心放在組織并協(xié)調(diào)復(fù)雜的價(jià)值鏈廠商網(wǎng)絡(luò)，不投資任何設(shè)計(jì)、制造和經(jīng)銷服裝所需要的固定資產(chǎn)。目前，利豐正在利用新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)進(jìn)行全球收購，繼續(xù)推廣其合作模式。
持續(xù)推動(dòng)行業(yè)轉(zhuǎn)型
如圖2所示，長期的經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展使得企業(yè)更容易獲取資本并愿意承擔(dān)更多風(fēng)險(xiǎn)，此時(shí)進(jìn)行行業(yè)模式的創(chuàng)新將帶來顯著的收益。那些在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期表現(xiàn)良好、經(jīng)濟(jì)實(shí)力雄厚的企業(yè)，如果在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)期開拓行業(yè)模式的創(chuàng)新，與沒有財(cái)力支撐或不關(guān)注業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的企業(yè)相比，將更有機(jī)會(huì)大幅度提高利潤。
IBM與卡耐基梅隆大學(xué)Tepper商學(xué)院的聯(lián)合研究，對(duì)參與全球CEO調(diào)查的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新企業(yè)在2007、2008兩年的財(cái)務(wù)表現(xiàn)進(jìn)行了分析。研究顯示，在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期依靠強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)手段并利用資源推動(dòng)行業(yè)模式創(chuàng)新的企業(yè)取得了最佳的利潤表現(xiàn)。
以金融服務(wù)行業(yè)為例，金融危機(jī)和新的法規(guī)監(jiān)管環(huán)境使行業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生了劇烈變化，兩個(gè)行業(yè)巨頭，高盛和JP摩根大通，在金融和經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩時(shí)期發(fā)揮了自身的優(yōu)勢(shì)，并最終克服了重重挑戰(zhàn)再次成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。
在瞬息萬變的通信行業(yè)，印度移動(dòng)通信服務(wù)商巴帝電信(BhartiAirtel)憑借財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)開拓行業(yè)模式的創(chuàng)新。巴帝電信由于采用了比較激進(jìn)的合作業(yè)務(wù)模式，一直被視為是企業(yè)模式創(chuàng)新的實(shí)踐者�，F(xiàn)在，巴帝電信挖掘了新的行業(yè)機(jī)遇，如進(jìn)入成熟的媒體和娛樂行業(yè)，以及為數(shù)百萬“未享受銀行服務(wù)”的印度人提供健康和銀行服務(wù)。
開發(fā)新的價(jià)值主張和定價(jià)模式以滿足客戶偏好收入模式創(chuàng)新可能不像行業(yè)或企業(yè)模式創(chuàng)新那樣能帶來持續(xù)收益。但是在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期，客戶偏好和支出模式的變化將有力推動(dòng)定價(jià)模式和價(jià)值主張的調(diào)整。
以汽車行業(yè)為例，2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)來臨，正當(dāng)美國大多數(shù)汽車制造商紛紛降價(jià)之時(shí)，韓國汽車制造商現(xiàn)代公司推出了新的定價(jià)模式和價(jià)值主張，并取得了初步的成功。消費(fèi)者有權(quán)力在第一年內(nèi)退貨并免除貸款余額�，F(xiàn)代的定價(jià)策略相比降價(jià)策略而言，消除了消費(fèi)者對(duì)未來不確定性的恐懼。
隨著資本獲取越來越難、傳統(tǒng)產(chǎn)品收入逐漸減緩，收入模式創(chuàng)新勢(shì)在必行，這就考驗(yàn)了企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值的能力，特別是在短時(shí)間內(nèi)快速實(shí)現(xiàn)價(jià)值。例如媒體行業(yè)，需要重新評(píng)估那些主要依靠廣告收入的業(yè)務(wù)，而應(yīng)該更加關(guān)注訂閱、消費(fèi)者支付等業(yè)務(wù)模式。
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