對(duì)于那些鐘愛(ài)日本歷史和癡迷高爾夫球的人，本間的破產(chǎn)讓他們難以接受，但那是一個(gè)無(wú)可爭(zhēng)議的事實(shí)。韓國(guó)教授尹敬勛認(rèn)為，本間沒(méi)有充分利用自身技術(shù)優(yōu)勢(shì)、品牌形象來(lái)全力應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化。當(dāng)整個(gè)高爾夫行業(yè)市場(chǎng)銷售低迷時(shí)，高爾夫會(huì)員券等商品價(jià)格急劇下跌，價(jià)格低廉和場(chǎng)地寬闊的高爾夫球場(chǎng)反而在那時(shí)出現(xiàn)，高爾夫球迷隊(duì)伍開(kāi)始?jí)汛�，形成高爾夫大眾化。本間的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們紛紛把工廠轉(zhuǎn)移到中國(guó)等生產(chǎn)成本比較低的國(guó)家，以降低高爾夫球桿的生產(chǎn)成本，適應(yīng)日益增長(zhǎng)的高爾夫球迷的需要。而本間的高爾夫球桿仍由技術(shù)人員手工打造，工藝品般的高價(jià)把眾多消費(fèi)者拒之門外。
　　
　　本間雖然是一家上市公司，但仍然保持家族式的經(jīng)營(yíng)模式，使公司成為私有化的產(chǎn)物。以家庭為中心的經(jīng)營(yíng)陣容很容易出問(wèn)題：在家庭相對(duì)封閉的環(huán)境下，各種感情摻雜在一起，不能有效地互相監(jiān)督，即使發(fā)現(xiàn)了違規(guī)行為也只是睜一只眼閉一只眼，容易產(chǎn)生不法交易的問(wèn)題。
　　
　　本間首任社長(zhǎng)是本間敬啟，其兄弟四人都擔(dān)任副社長(zhǎng)和常務(wù)，其他的家庭成員也擔(dān)任公司高管。本間敬啟具有非凡的領(lǐng)導(dǎo)能力，意志堅(jiān)決，說(shuō)到做到，絕不妥協(xié)，可是家長(zhǎng)式的作風(fēng)卻使家庭內(nèi)部不和的問(wèn)題暴露無(wú)遺�？梢哉f(shuō)，是本間敬啟導(dǎo)致了公司的破產(chǎn)。很顯然，由于家族式經(jīng)營(yíng)管理體制問(wèn)題，公司內(nèi)部很難實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)上和決策上的透明，對(duì)問(wèn)題的分析、解決問(wèn)題和改善經(jīng)營(yíng)的建議，并不能被暢所欲言地進(jìn)行溝通和交流。結(jié)果，在各種因素的綜合作用下，最終無(wú)力應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化，導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)，被中國(guó)公司魚(yú)尾獅（MERLION）集團(tuán)收購(gòu)。
　　
　　雖然本間被收購(gòu)并且試圖保持其原有品牌欲東山再起，但最終的結(jié)論仍然是：本間可謂世界頂尖企業(yè)，在公眾公司后，卻依然保持家族式的經(jīng)營(yíng)模式，使公司成為私有化的產(chǎn)物，過(guò)于信賴自己的品牌形象的保守觀念是本間破產(chǎn)的主要原因。本間不是個(gè)例，大名鼎鼎的“金剛組”也經(jīng)歷過(guò)深重的危機(jī)。最近的一次在2006年，那一年金剛組宣布清盤(pán)，資產(chǎn)由高松建設(shè)2005年11月創(chuàng)建的同名子公司“金剛組”接管。在A股市場(chǎng)，也有不少上了市的家族式公司，我們有理由懷疑這些公司是否真的脫胎換骨成為真正的“公眾”公司。對(duì)于投資者來(lái)說(shuō)，一個(gè)上市了的家族式公司肯定不是避風(fēng)良港：公司那種對(duì)上市后的“放心”往往會(huì)變成畏懼變化和挑戰(zhàn)的“保守”。
　　
　　如果說(shuō)，管理好一個(gè)家庭比統(tǒng)治一個(gè)國(guó)家更難，那么當(dāng)家庭成為一個(gè)團(tuán)體的時(shí)候，則是難上加難�？雌饋�(lái)，確實(shí)應(yīng)該思考，是否只是為了獲得親屬關(guān)系帶來(lái)的心理上的安全感而采用家族式經(jīng)營(yíng)，反而回避為了取得高效經(jīng)營(yíng)而作出的努力——應(yīng)當(dāng)小心家族式經(jīng)營(yíng)中的陷阱。